分类目录归档:思考

这是我对互联网的一点小看法

不想成为平台的独角兽,停止了增长会死么?

我的朋友LJ写了这篇文章:中国市场害了Evernote,而苹果可能是下一个受害者。正是他的文章才刺激了我整理出下面的文字,要先感谢他。
 

文章里有这样的一段论述:

现在微软和苹果争相推出导入服务,但是Evernote却没有什么反应,它现在在做什么呢?它已经自顾不暇,正在忙着关闭它之前所孵化出来的各种产品。

最新的报道显示,不仅公司创立时期的高管在离职,而且关于其他业务线,特别是中国区的领导都会撤换。之前曾经非常抢眼的Hello、Skitch和Food这些应用,刚出来的时候有人分析这又是要切入什么新的领域,创造什么新的增长点。它们似乎都已经失去了昔日的光辉,而那些当时的分析文章也显得滑稽可笑。

为什么Evernote会到现在这种地步?——虽然说作为一家公司还算是活着,但是如果作为一个独角兽而言,早就可以说是失败了。

我的看法是:企业的发展有起伏,在3年快速成长之后出现了2年的困境,在其它行业实在是太常见不过了。

我理解的平台:不依赖于其它软件而存在,相反是其它软件和服务所依赖的对象。所以,除了操作系统之外,其它的都不算平台,只能算生态圈。而新平台的诞生,意味着新硬件产品的出现。

我所理解的生态圈:以核心App/服务为中心,围绕其进行功能拓展和延伸的第三方服务集合。生态圈的壮大和发展取决于核心App/服务的成长和不断拓展。

所以很多言必称平台的产品,其实一开始可能都只是一个生态圈。比如一开始的Windows,现在刚刚起步的Oculus Rift,再如文章中讨论的Evernote。

个人观察一个互联网产品的维度指标:频度、替代性。其中频度意味着需求的强烈程度,替代性意味着进入的门槛。

  1. 高频、高替代性的产品:竞争激烈,新品层不出穷;大部分用户根据自己的需求选择对应的产品(颜值导向、交互导向和功能导向)。主要有:笔记类、日记类和日程管理类App。
  2. 低频、高替代性的产品:竞争不激烈,新品较多;但大部分用户仅使用系统自带App解决偶发需求。主要有:计算器、汇率、天气类App。
  3. 高频、低可替代性产品:竞争不激烈,无新品;寡头市场,大部分用户仅有有限的选择。主要有:Office,行业专属等App。
  4. 低频、低可替代性产品:竞争不激烈,绝少新品;寡头市场,大部分用户仅能忍受有限的选择。主要有:国内的IE浏览器,各类政府事务网站。

生态圈不论大小,有没有价值?

答案是肯定的。因为世界500强之外,还有很多公司在挣钱。而互联网行业,只是众多行业中的一种而已。互联网行业的产品和服务,也只是另一门生意而已,没必要神化

整个市场环境下,第一类刚需和低门槛双双具备的产品,一定是市场上争夺用户最为激烈的产品。这类产品针对的市场容量够大,即便是很小的差异点,也能够积累不错的用户。加之高频带来的沉淀价值(即用户使用的时间越长,产品粘性越大),只有越早进入市场的产品,才有更高的价值,也更有可能形成自己的生态。

比如笔记类产品Evernote,比如效率类产品Omnifocus,比如日记类产品DayOne。

但是不能够成长为平台,就会死么?我的回答是不会。他们过了死亡期,维持下去,能够生活的很好。唯一的前提是,在业务不是飞速成长期,不要轻易进行团队扩张。

独角兽如果丧失了增长,真的会死亡吗?

继续强调一点,互联网行业跟其它行业没什么不同,都是做生意。生意无关乎大小,活的比竞争对手长应该是生意最重要的一条,因为活着才意味着有翻盘的机会。

所以我们看到IBM还活着,Nokia还活着,Apple还活着。

独角兽概念是互联网行业风险资本逐利的结果,只会在顺风的时候给企业带来虚假的光环,却在暂时的困境中成为企业的毒药。
PS:按照现在互联网行业那么火的势头,是不是互联网行业本身也是一头独角兽?如果5-10年内这股上涨的势头褪去呢?

Apple Watch,克制的信息处理工具

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我们不可以一直拿着手机,我们可以大部分时间都带着表

去年Apple Watch刚刚上市的时候,秉承着“新产品第一代一定坑”的想法,坚定地等二代。一直等到1月底,突然看到新闻说3月不发表二代了,顿时觉得不得不买了,躺在床上直接下单了。

使用了三周下来,几个场景下发现Apple Watch真的很好用,成功的释放了大脑和双手。更为重要的是:

提升专注度的同时,减少错过信息的焦虑感。

无论是生活还是工作都会碰到大量的想法、口头约定和待办,我只需要说出来就行了。通过Siri,可以很方便的在想到的时候或者聊完了马上生成一条提醒或者日程安排。如果没有快速记录,很多就真的彻底忘掉了,然后就不处理了。

举几个栗子,吃饭的时候突然想起来家里的下水道需要疏通,抬起手腕说一遍;上地铁了临时想到一个工作任务在白天漏掉了,抬起手腕说一遍;跟同事讨论业务确定了一个跟进事项,结束讨论了之后走回座位的路上,抬起手腕说一遍。

Siri+Reminder+Calendar的组合,让生活变得更加紧紧有条,进而能够更加心无旁骛的专注在重要的事情上。

Apple Watch让我受益的第二个方面是跑步。以前一直用Nike running,带手机、臂带和耳机,如果监控心率还需要增加心率带,感觉还挺多的。现在直接使用“体能训练”这个App,虽然没有了跑步轨迹功能,但心率、配速、距离、时间、卡路里,一次全解决了,相对来说省事多了。

除此之外,抬手可见日程安排、空气质量(My Weather)、温度和当天运动状态,快速可查重要纪念日(Days Matter)。还有一些只需要知道标题的信息推送(即刻、商业周刊、今日头条),保证自己可以比之前更快的了解消息。

更接近人习惯的信息输入和输出方式

以前用纸笔记录,用实体日历,用秒表和心率带,看报纸或者听广播;后来我们用笔记类App,用日历和提醒App,用Nike running,用各类新闻App。当我们需要记录的时候,我们要做的步骤如下:

1. 从包里拿出纸笔 | 从兜里拿出手机
2. 打开纸,找到写字的地方 | 解锁手机,打开对应的App
3. 用笔记录 | 输入信息
4. 等待处理 | 等待处理

而Apple Watch,通过声音的输入信息进行记录,通过抬手轻点的方式了解基本信息。这样的便捷性,是智能手机和传统手表所不能够提供的。

如果你只是需要一块表,传统手表足够优秀和好用;如果你在手机之外需要一个处理信息的小工具,Apple Watch是不二的选择。

PS:此体验不构成任何购买建议,除非我们的行为习惯基本一致。

Opera浏览器,体面地结束

Opera-Mini-vs-UC-Browser

作为曾经身处跟Opera Mini和Opera Mobile竞争的一线人员,看到Opera浏览器被中国财团收购,甚感欣慰。越来越多的国内企业开始全球竞争了,这个是好事啊。

作为曾经值得尊敬的竞争对手,被收购是一个体面的结束,总比痛苦的被Chrome和其它中国第三方浏览器前后夹击逼死要好。从商业的角度上讲,是Opera自身商业模式的落后带来的必然结果。

时光倒回2010年,那个时候手机大规模上网刚刚兴起,中国智能手机开始爆发,印度智能手机市场还未启动,市场上充斥着大量的Java/Symbian手机。Opera Mini在海外两大市场(印尼,印度)通过预装的方式收取授权费来获得收入。

然后,UC浏览器推出了第一个英文版,目标印度市场。两者的技术解决思路差不多,都是流量压缩。通过浏览器优秀的下载和断点续传功能,UC慢慢打开了局面,快速的获得了50万用户,为大规模爆发储备了足够的基础。

此时的Opera依旧没有将UC浏览器当做是一个正式的对手,努力在中国市场试图取得一定的突破,思路依然是预装收入。

到了2011年,UC浏览器国际团队全年在业务上的最大突破就是用户量的快速增长,原因是在印度地区成功的复制了国内网盟的经验。此时形成的商业模式闭环是:UC给小网站导量,小网站给UC带用户,小网站同时通过Google AdSense挣钱。小网站主和UC各自得到了自己想要的。

随着用户量的爆发,UC浏览器在印度市场的份额逐步增长,一年后已经超过了20%,追赶Opera Mini的步伐越来越快。后来随着各种运营业务的上线,板球、火车票等,成功反超Opera并压的死死地。

再后来,中国厂商纷纷进军印度和印尼,就没有Opera什么事情了。Opera收购了广告网络,收购了应用商店,试图从商业模式上取得突破,最终错过了广告网络爆发的大潮,没能翻身,颇为可惜。

利益相关:UC浏览器国际化团队的早中期成员

读书笔记:谬误的类型

最近在读《学会提问》,其中列举了常见的论述中的20个谬误。一个完整而严密的逻辑论证过程真心很难啊,毕竟要规避20个坑。列举出来供参考

 

1. 人身攻击谬误:通过攻击他人的品格或者兴趣来降低对方可信度,从而质疑对方的论点和论证过程 – 品格和兴趣只能说明人,不能说明其论点
2. 滑坡谬误:认为一旦某种观点成立,其它观点我们也只能承认成立 – 否认了新的观点可以用多种方式去解决
3. 追求完美解决方案谬误:我们不应该支持针对特定问题的解决方案,除非它能够从根本上解决问题 – 很容易让我们自己故步自封
4. 偷换概念谬误:在论证中不止一次出现一个关键词或短语,其意思偷偷发生了改变 - 模糊了讨论的边界或者性质,很容易让讨论的方向发生变化
5. 诉诸公众谬误:将公众的观点作为有说服力和支持力的观点 – 公众没有足够的研究以做出合乎逻辑的判断
6. 诉诸可疑权威谬误:将非讨论领域内的权威人/机构的态度作为支持的依据,而并非对论点有直接影响的人/机构的研究成果 – 不同领域的权威不一定了解其它领域的观点,在这一点上,他们跟公众没有什么不同
7. 诉诸情感谬误:持论者激发人们的情绪反应,然后利用其让人们同意其结论 – 对逻辑的论证变成了对情感立场的选择,实际上掩盖了问题
8. 稻草人谬误:论证特定观点的特定方面,忽略对自己不利的几个方面 – 没有公正全面的表现自己的观点
9. 虚假的两难选择谬误:通过陈述仅仅两种选择来过度简化一个论题 - 可能的选择会很多,不一定只有两个
10. 乱扣帽子谬误:将特定的行为取了个新的名字来作为论点的证据 – 概念的重复或者罗列,不能够真实的解决问题
11. 光环效应谬误:使用美德词汇或者赞赏之语而不是实际的论述来证明论点 – 空洞的排比和罗列,论点没有实际的论据支撑
12. 转移话题谬误:将话题通过反问、疑问或者其它方式扭转讨论的方向 - 论证的方向和问题已经发生了变化
13. 循环论证谬误:结论由同一个结论来证明,只是表述不同 – 回避问题,而不是回答问题
14. 以偏概全谬误:将单个或者少部分样本的结论作为通用或者大部分人的结论 – 结论范围过小,轻易扩大很容易引起结论的失效
15. 强求确定性谬误:将一些不确定性的结论作为确定性结论存在 – 不严谨的结论极有可能遭到大样本的挑战
16. 错误类比谬误:将不相干的事物做同类类比,从而证明结论的正确性 – 不一定能够进行类比,结论不一定类比后也成立
17. 过度简化因果关系谬误:不考虑原因的复杂性,将单一原因作为问题的唯一原因进行论述 – 忽略了原因的多样性和复杂性
18. 因果混淆谬误:认为先出现的原因就是结果的必然 – 很多因素先于结果出现,可能引发结果的不一定是宣称的原因
19. 忽略常见原因谬误:强制将两个不相关的原因和结果联系起来以证明自己的论点 – 违反事实常理
20. 事后归因谬误:论述中将第一件事引起第二件事发生的原因归结于其发生在前 – 先后关系本身并不能证明因果关系,可能只是一个巧合

500天创业记录(3):团队和文化

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从成立之初,我们就开始组建自己的研发团队。一边招人,一边用外包资源来实现我们的需求。人脉,拉勾,猎头,各种渠道都试过,一开始连简历量都没有上来,后来调整了拉勾和猎头的资源配置,才开始有了比较多的简历。经过比较高的筛选标准来一遍,每天针对研发的面试安排也就2场左右。简历到面试的转化率很低很低,最终通过面试入职的,就更低了。

从4月份开始招聘研发,到6月份才有第一个研发,到9月份这个数字也只是从1变成了4。

现在回顾起来,市场上不是没有人,而是目前找到一个在能力指标、创业意愿和个人气质三个方面都比较匹配的人太难了。在拉勾上发职位信息,只能被动的等候选人来投简历;通过人脉和猎头,稍微主动了一点,但是信息经过了一重人肉转换之后已经不够精确了。在没有更好的工具将项目情况直接放在各路潜在候选人面前,我们只能慢慢找了,在机缘和耐心的情况下,我们总算是10月份完成了研发队伍8个成员的目标。

进人的速度和质量之间到底哪个重要?现在想来还是质量更为重要。没有高质量的人,项目实现出来的质量也很低,后期维护和迭代的难度都太大,甚至沟通的成本也可能很高。团队内部的效率永远都是取决于效率最低的那个人,所以高质量的人,真的省事省心很多。

人多起来了,事情也多起来了。团队在紧张工作之余,靠跑步进行压力释放和润滑。通过CEO的带动,我们每周都会在深圳湾跑1-2次,还会互相晒自己的成绩。通过跑步来释放压力真心是一件不错的事情。好的团队文化,CEO真的很重要,不仅仅是参与者,还是带头人。有些小伙伴在短短的半年内居然可以去跑马拉松了,真心是一件值得赞赏的事情。

除了跑步文化之外,整个团队的文化是基本美式的。小团队没太多讲究,很多事情聊一下即可解决;又因为大家能力都不错,做事的效率和主动性都非常不错;加上大管家的悉心照顾,整个团队的凝聚力是超强的。

500天创业记录(2):业务模式重要性

业务能否活下来,看的是需求本身的强烈程度和频度;业务能否做大,模式,位置和时间点很重要。模式是生存之基,位置是生存的空间,时间点是生存的前提。

作为礼物市场的参与者,礼物需求本身在国内强烈么?在国内高频么?坦率来说,除了特定人群(销售)之外,礼物需求依旧不是一个强烈或高频的需求。不强烈的原因在于,关系很好的人不存在挑礼物的问题,礼物只是关系一般的人表达情感的一种较弱的候选,有消费力的人群还没有习惯朋友间以礼物来表达情感;不高频的原因在于,传统习惯里只在特定的场合下才送礼,生日、纪念日、情人节、七夕、圣诞节、新年,然后就没有然后了……

作为导购模式,生存的前提和空间是什么?现在看来,导购这种基于流量盘子的业务模式,生存的环境中有一个前提条件:流量够便宜。到了2014年,经过电商的剧烈厮杀,流量已经不再便宜。当然必须坦承的是我们没有找到更便宜的有效流量。

两个情况一合计,结果不论我们怎么想办法,战术上的偶尔成功不能取代战略上的困境。

所以,业务模式的分析很重要。

500天用完100万美金(1):离去的那一天

8点我来到办公室,人声嚷嚷的情况早已数月不见,我已经连续一个月都是第一个到办公室的人了。熟练地拿出钥匙开锁,推开玻璃门按下开关开灯,接着打开空调,伴随着冷气呼呼冒出来的声音,推开几个没锁牢的窗户,好透透气。做完这些,我在座位上坐下来了。
这是我奋斗了432天的地方,也是种子发芽的第494天。虽然创业的公司千千万万,成功的仅有1%,可是一年前我们始终像其他人一样想着我们最终会成为那活下来并且长大的1%,一年多以后,我们倒在了路上,成为了99%的一员。
墙面上写着的“不忘初心,方得始终”依旧那么清晰,那是今年1月份写上去的;旁边设计师的座位上堆满了各种礼品盒和包装,设计书籍散乱的堆在桌面上;产品的白板就靠在它们隔壁,一张上贴满了需求点的便签纸,花花绿绿的依旧那么好看,另一张上还留着御姐画上去的三个产品狗漫画全身像;右边的墙上挂着“15分钟挑到礼物”的标语已经被竖起来的白板所遮住,偶尔抬起头,再也看不到了。
沙发上散落着我们做的礼物卡片,过道上堆着我们多出来的座椅,摞的高高的;电视机前的Xbox早就落灰了,前面放着一排排显示器。毕竟没那么多人了,东西都需要放起来了。
一直到接近10点的时候,大家在陆续到来,三三两两聚在一起聊天,交流着对目前情况的看法。每个人的工位旁边都堆满了杂物,在这样的环境下真的没有什么工作的心思。那我们还要做什么?大概是等着CEO来开会宣布一个显而易见的结果吧。
下午大家在咖啡厅听CEO讲完了安排和感想之后,默默的收拾了自己的东西,约了一起晚上吃个散伙饭。我收拾好东西,拍了一些照片,发了一条朋友圈,背好书包,跟大家一起出去了,离开了这个奋斗了那么久的地方。
这是一个结局悲伤但过程欢快的故事,这是一个豪华配置的团队首次创业失败的故事,这是一个从个人角度观察到的故事。
The reason why we are here is also the reason why we are not here.
第二集我将从头开始讲起这个故事欢乐的开头,to be continued.

展会站台和参展记录:GMIC SV2013 小记

时差还没倒就过来开工了,GMIC SV的展会我们搞了个大展台,忙活了2天之后总算是能喘口气了。

几个关于展会的小点发出来给大家参考:

  1. 展位的大小和位置选择考虑的因素是多方面的:展会影响力,其它公司展位大小,参展商类型等都是决定自己展位大小和位置的考虑因素,不至于太大,位置不至于对着门被风吹的冻,这个需要提前做很多功课。
  2. 展会上的交流牢记平等和诚意的原则:现在的展会参会人员开始出现不好的趋势:上来就要求跟management team说话,跟负责人说话。其实大部分都是扯虎皮而已,本来就是一个对接和交流平台,既然每个人代表企业站台,就有跟所有人平等对话的前提。凡是这种人,可以先问有没有跟人约好时间?跟谁约的?然后接着说我可以帮你bridge,如果不讲清楚想要做什么,就帮不上什么忙了。
  3. 外国人和中国人除了语言和思维方式不一样之外,很多时候性格是相同的:都有害羞不敢主动跟人搭讪的人,都有自来熟的人,都有看到什么便宜都想占一把的人。把他们当做说英语的中国人,基本没差多少的。
  4. 任何展位切忌只留一个人:展位太大照顾不过来,接不了所有人的询问;当个人有紧急需求时,求助的人都没有。
  5. 注意展会基本礼仪:不可在展台休息睡觉;站台的时候临时有事必须向展台的人交代事情,多久回来,联系方式;记得带名片跟合作伙伴交换意见,一般200张就够了;及时通过各种工具记录交流事项和跟进事项;按时吃饭和休息,良好的精神面貌才能够带来充分的交流;做好防盗和节电措施。

Misfit Shine:特定场景下的特定工具

 

朋友采购了一个Misfit Shine回来,就是那个很火的可穿戴设备,也是Apple前CEO的创新公司。体验了一阵子之后,有些感受,一并记录下来吧。

上手基本体验

外形设计小巧精致,数据同步新颖独到,有思维的创新
使用磁石夹在衣服上的设计看似独到,实际使用中会碰到太多移动过于剧烈或者不经意碰到之后自动掉落,基本上每移动一次要检查下是否东西还在,做不到注意力静默。与初始设计目标有一定的差距。当然,如果使用额外的腕带,项链等配件,是可以防止这个问题的
App界面上以目标达成为导向,主要用途为同步、统计和展示数据,在没有同步诉求下,基本不会打开App;遗憾的是:没有提醒同步的功能

数据统计:

 

待验证算法容错率和精确性,Shine放在髋关节处
身体不移动,Shine的物理位置发生移动:将Shine先同步一次(图一),完成同步后拿在手上从前往后往复移动大约50cm的距离,持续移动1分钟左右,继续同步,分数发生变化(图二)。Shine认定此时人在移动,而且运动量发生显著变化

同样的操作步骤,移动距离缩短为30cm,持续时间1分钟左右,再次同步,分数发生变化(图三),但增加数量较少。Shine认定此时人在移动,但运动量似乎有限。

判定:Shine物理位置发生变动即被统计,单次变动超50cm时赋值较大,单次变动低于30cm时赋值低;容易作弊并错误记录,例如挥手、抖脚、晃动身体

结论:

 

  1. 使用人群:公共交通和步行较多的人群不适用,开车人群使用易于追踪和提醒自己的运动量
  2. 使用场景:走路和运动时记录即可,全天候携带记录有误差;人多的地方尽量避免使用(中国大部分场景下不适用)
  3. 使用方式:不建议使用默认配备,容易滑落或者掉落;

针对中国使用场景的改善建议:

 

  1. 增加重量变化因素对运动量赋值算法影响:中国很多用户出行通常会背包,体重会增加1-2kg,甚者会增加2-4kg,尤其是IT从业人群
  2. 增加同步提醒和社交系统:一人锻炼不如全家锻炼,不如朋友都锻炼;App定期推送提醒功能有利于减弱用户偷懒心理,形成持续锻炼持续记录的习惯
  3. 形成更加便利和牢固的锁扣系统:减少用户对产品的关注,优化用户的佩戴习惯

商业化策略建议:

 

专注研究赋值算法,制作Turnkey解决方案,同不同类型的终端厂商合作,提供给用户更多适合于自己的记录工具或者简单改造自己已有的设备,而不是独立出来的一个新设备。用户的手机,用户已有的手表,用户已有的耳环,用户已有的袖扣,用户已有的鞋子,用户已有的皮带,用户已有的眼镜等等,这样才更容易利用目前已有的产业链铺开。

 

Stay Hungry, Stay Humble

自己有幸来美国出差以后,逐步学习了美式互联网企业常见的协作方式和手段,像工作中常用的Google Docs/Google Calendar/GotoMeeting/Dropbox 等,这些是平时在国内工作环境中很少用到的协作工具。不可否认,这些工具对工作效率的提升是巨大的。加上平时再到处走走看看,像一个普通美国人那样生活,学会接受更多自由观念(注意,这里指个人的自由,即只要不违法,没有人会管你做什么说什么看什么)。坦率来说,心理似乎渐渐滋生了“美国的工具就是领先,大家都应该用,不用就落后“这种近乎自满而狂妄的想法;再加上自己好像平时做事情开始牢记”让他人配合的事情,最好先完成80%,尽量让对方做填空题或者选择题,这样才是专业精神。“这类前人经验,总感觉自己似乎有比其他人更为职业化一点的骄傲念头。

然而昨天发生的一个小事情却让我能够及时的对这样的想法进行再思考,今天仔细回想,就得出了标题中所述的反思:stay hungry, stay humble.

想讲讲事情经过,教训的曝光希望能够让后来人有些收获,当然更多的是为了让自己记住。组织一次跨国会议,涉及到美国、广州、武汉三地。我照往常做的一样,同各方约好时间,设置好Gotomeeting的会议室,协调好会议议程,同各方发出会议Calendar邀请,安排广州一个同学做会议记录并详细告知会议记录的要求。想来这个会议的会前组织工作应该到位了,不会出什么事情了吧。结果,嘿嘿,不认真就真出问题了,魔鬼真的就在细节中。

首先是会议时间跟其它会议时间冲突,一个GotoMeeting的账号同时只能使用在一个会议上,导致两个会议都不能够及时开始,两个会议的参会者加入会议被持续提出。我没有准备临时的GotoMeeting账号备用。

其次是没有考虑到跨国跨地区的网速实际上同美国不是一样的,之前广州已经调整过网速带宽,参加GotoMeeting会议的网速是够的;但是武汉的参会者被忘记了,网速联通很受到限制。

第三是没有考虑到国内大部分办公室是没有拨打国际会议权限的电话,武汉办公室的参会同学再尝试备用电话会议室方案的时候就没有成功。

最终在预定开会时间20分钟之后,跟对方取得了联系,鉴于拖了太长时间,我就直接建议改期再开,调整好网络和电话解决方案之后,我们再开始这个电话会议。

大概是出差太久的缘故,习惯了美国的网络环境和交流方式,就渐渐不记得国内的差异性了。在用着GotoMeeting方便的跟世界其它地区沟通的时候,忘了国内很多电话都不能直接拨打国际号码;在用着Google Docs跟团队协作的时候,忘了国内上Google Docs不仅要翻墙而且网速还很慢。虽然在美国我保存一个文档只需要几秒钟,上传一个文件仅需要不到1分钟;但是国内可能需要花数倍的时间来加载。在美国工作的效率是提升了,也方便了;可是在中国的其他团队的人,他们的效率因为这些工具有提升么?

以前我从没有考虑过这个问题,但是回顾这件事情的时候,才想到了这些。协作和工具的目的是为了提升团队的整体效率,跨国协作的环境复杂性更要时刻提醒自己”是否还有什么东西没考虑到?“

事实用最简单和直接的方式嘲笑了我对自己所谓职业化和高效协作错误理解的自满,再一次让我记住不够谦逊的教训。Stay Hungry, Stay Humble, for every detail.

其实,还有一点也很重要:这时候需要一个非常好的IT经理了,而不是让此方面不专业的团队成员耗费时间和精力在这个事情上。专业的人做专业的事,永远是提升组织协同效率的原则之一

Update:

LJ: 你觉得大公司使用专业的协作工具和Skype开会之间有什么区别?为什么一定要用专业工具?我前几天参加aol的电话会议,确实是字面意义上的拨打了越洋电话……

Answer:

参加会议同主持会议对解决方案的依赖还是有区别的,参加会议通常只需要拨打电话会议的会议室号码就可以了。可是主持会议就需要考虑:

  1. 参会各方在哪里?
  2. 参会时间定在哪里才能让时差问题不那么明显?
  3. 参会各方的网络条件怎么样?
  4. 参会各方有没有拨打国际电话的权限?
  5. 参会者加入的欢迎和引导是否需要不同语言?
  6. 会议中除了语音通话还有什么其它的需求?视频?桌面共享?
  7. 不同平台下同样的设备沟通效率是否有区别?比如Skype在Windows、Mac、Linux三方互通下质量如何?
  8. 有无iOS/Android接入方式提供?

同时还要符合尽量简单的参会方式原则,比如拿起手机或者座机拨打一个电话号码就可以入会了。这几个问题都需要考虑到之后才能够提供一套保证各方都能够快速接入,有效沟通和高效会议的方案。

Skype的多人视频和桌面共享都是订阅用户才能使用的功能,可以主动呼叫不同地区的用户加入,可是呼叫方需要持续为通话时间付费;GotoMeeting在Windows和Mac平台下互通质量很差,同时也没有中国地区的接入号码;国内的服务商,可能仅仅只提供中美两个国家的接入服务。这些方案在部署的时候就会碰到各种各样的小问题,同时成为了阻碍跨国顺畅沟通和互动交流的严重制约,我也能够理解为什么思科的系统能卖的这么贵了。